Cómo hacerte rico en tan solo 20 años

Muchas personas buscan la fórmula para hacerse rico en poco tiempo. De ser uno de ellos, lo mejor es que pruebes suerte con la lotería. Pero si tienes curiosidad de cómo hacerte rico en tan solo 20 años, en vez de en una o dos semanas leyendo uno de esos libros con títulos atrayentes como “Hágase rico sin trabajar”, este es tu artículo.

Somos una sociedad acelerada e impulsiva. Lo queremos todo para ayer y, si puede ser, para antes incluso. Cuando invertimos un euro queremos saber en cuánto tiempo podremos recuperarlo y qué interés nos generará, y priorizamos altos intereses en espacios cortos de tiempo. Los japoneses no.

Mencionaremos mucho a los nipones en este artículo dada su peculiar cultura laboral y sus políticas a la hora de relacionarse a nivel empresarial. Una cultura muy diferente a la que estamos acostumbrados y que puede chocar bastante con nuestra mentalidad occidental. Porque cuando constituimos una empresa, lo hacemos para sacar beneficios en el mínimo tiempo posible. Los japoneses, en cambio, constituyen empresas para sus hijos, y esa es una diferencia muy importante.

En occidente hay un marcador, una prueba de fuego empresarial, que establece los primeros beneficios en cinco años. Si has conseguido flujos de caja positivos antes de cinco años, tu empresa es una empresa de éxito. Si no, y según la cultura moderna, quizá sea mejor hacer alguna otra cosa y dejar ese proyecto. Los nipones tienen una visión muy diferente de esa línea de cinco años, y organizan las empresas como si de personas se tratasen.

Un japonés abre hoy una empresa y está entusiasmado por algo que no le dará beneficios hasta dentro de 20 años. Hasta los cinco años, la empresa es un bebé: hay que inyectar todo lo que produzca, suponiendo que produzca algo. Si no, habrá que ampliar desde capital externo. Cuando la empresa llega a los 10 años, hay que seguir invirtiendo capital. Además, hay que educarla, tratarla con cuidado y alimentarla (más dinero) para que no deje de crecer, pero que no lo haga con prisa.

La etapa del crecimiento es una de las etapas más importantes, porque a los 15 años de abrir, la compañía es aún una adolescente: hay que enseñarle a tener una visión internacional, hay que seguir inyectando capital y tratar de formar alianzas estratégicas. Cuando la empresa sobrepasa los 20 años de crecimiento lento y seguro, llega un momento en el que no solo da beneficios a los trabajadores y a los duelos de la empresa, sino que también alimenta a los hijos y nietos de los dueños.

Esa es la visión nipona del crecimiento empresarial: la paciencia y la constancia de la mano. Cuando observamos las marcas japonesas internacionales nos damos cuenta de dos aspectos fundamentales: tienen una larga trayectoria y están en los primeros puestos del mercado. Y son conocidas por todos. De un país que es una isla separada de todos y que no tiene recursos naturales propios han surgido marcas como Toyota, Honda, Sony, Canon, Nintendo, Panasonic, Lexus, Nissan, Toshiba, Sharp,… por mencionar a las 10 primeras de una lista de cientos de empresas consolidadas en sectores que van desde la automoción a la electrónica pasando por la maquinaria especializada en multitud de niveles (industrial, médica, tecnología de frío,…). Además, es una de las mayores potencias mundiales con 46.973 dólares americanos de Renta Per Cápita (unos 43.000 euros) frente a los 30.000 euros españoles.

Nuestra mentalidad occidental y las historias de Hollywood (que nos enseñan en periodos de 30 segundos cómo alguien consigue sus metas de años) malinterpretan la realidad en la que vivimos: el esfuerzo es la moneda más valorada. El esfuerzo no puede pagarse, no puede producirse en serie y es muy difícil de vender. Por eso, si tienes una Pyme, seguramente te interesa la organización que plantea la filosofía japonesa.

Antes de empezar a levantar la empresa

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En ocasiones, nos unimos a proyectos simplemente porque se dan condiciones favorables que tiran de nosotros hacia uno u otro sector. Una nueva ley que favorece un negocio (o lo exige), la salida de una nueva tecnología, la invitación formal de un cliente a ampliar nuestra cartera de productos,…

Los motivos para iniciar una empresa son muy variados y tocan puntos más personales que laborales. Es por eso que cada empresa nace de unas condiciones demasiado particulares como para generalizar, y hay muchos aspectos a tener en cuenta. Dicho esto, hay una serie de preguntas que uno debe hacerse antes de lanzarse a la aventura:

¿Tengo los recursos suficientes como para tirar de la empresa en sus inicios? ¿Cuál es mi mercado? ¿Lo he evaluado bien? ¿Cuánto dinero necesito invertir antes de empezar a generar beneficios? Y, las más importantes desde un punto de vista nipón (de continuidad y esfuerzo): ¿Estoy dispuesto a sacrificar tiempo y dinero personal durante 20 años (y más allá)? Dentro de 20 años, ¿querré seguir haciendo esto con ilusión?

Casi todos los manuales de negocio nos indican que antes de empezar necesitaremos números, métricas y baremos que nos digan lo que hacer en un plan estratégico a lo largo de años. Pero no nos dicen cómo despertarnos con ilusión cada lunes, con la importancia que eso tiene en el devenir de la empresa que construyamos.

Los primeros años de nuestra empresa

Durante el primer año tendemos a una actividad frenética: contratación de alquileres, de coches de flota, de empleados, de productos financieros, de absorción de trabajo, líneas de teléfono, seguros, personal auxiliar,…

El frenesí parece no parar, y suelen descuidarse aspectos sobre el crecimiento interno de la empresa. En ocasiones absorbiendo cargas de trabajo imposibles o atando a la empresa a factores inmovilizados como flota, maquinaria, edificios, o empleados, sin tener presente que la carga de trabajo, y por lo tanto los ingresos, fluctúa con el tiempo. Pero los gastos no.

Suele ser un error frecuente de muchas empresas primerizas el abalanzarse sobre cargas de trabajo inasumibles sin una gran ampliación de capital humano (e instalaciones de todo tipo), preparando la empresa rápidamente para una carga de trabajo que puede disminuir el siguiente sin previo aviso.

Los nipones tienen un marcador porcentual para solventar esto: el 5%. Eso es lo que puede ampliarse la empresa de un periodo de facturación a otro en materia de carga de trabajo. Dicho de un modo coloquial, cada paso que se da tiene que darse en terreno sólido, evitando los posibles altibajos de mercado y, sobre todo, la financiación externa como fuente total de financiación. Invertir con capital ajeno es necesario, pero nunca por encima de un 5% del capital existente en circulación dentro de la propia empresa. De este modo se está preparado para una bajada de la carga de trabajo, y se puede responder a la deuda antes de tener que cerrar.

Las ampliaciones de capital

Las empresas niponas son muy resilientes (aguantan las fluctuaciones del mercado) por dos motivos en particular. Por un lado, sus ampliaciones de capital surgen de los beneficios en su mayor medida. Aunque también se nutren de líneas externas de financiación, estas son solo de apoyo. Además, estas inyecciones de fondos son continuas. Durante los 15 primeros años de la empresa las ampliaciones de capital son trimestrales, y surgen del bolsillo de los socios fundadores de la empresa.

Si en España son necesarios 3.000 euros (aproximadamente) para formalizar una sociedad, un crecimiento sano podría consistir en ampliar hasta un 5% de capital cada trimestre o ciclo de facturación, alcanzando durante los cinco primeros años un capital propio dentro de la empresa de poco menos de 6.500 euros:

crecimiento saludable de capital dentro de una empresa

Al final de los diez primeros años, podríamos tener un capital interno en torno a los 16.000 euros, y diez años más tarde haber superado los 100.000. Hablamos de capital propio, no de líneas de financiación. De capital que tenemos y que podemos usar para hacer rendir beneficios sobre él, sin tener que devolver una parte importante a un prestamista.

Se trata de la evolución de una Pyme hasta conseguir ser una empresa internacional con un capital y cuota de mercado consolidados.

El punto muerto empresarial o umbral de rentabilidad

Lejos de tener connotaciones negativas pese a su nombre (una traducción literal del inglés) el punto muerto  o umbral de rentabilidad es un momento a partir del cual la empresa tiene una carga de trabajo que le supone beneficio en lugar de pérdidas. Esto es observable cuando se comparan los ingresos con los gastos: a partir de un punto, los primeros superan a los segundos.

A diferencia de occidente, donde retiramos rápidamente el excedente de capital, en japón se reinvierte casi de manera íntegra en la empresa desde el primer día. Desde el primer día en que la empresa da beneficios, por supuesto, porque es posible que durante los primeros años solo demande recursos (empresa bebé).

El primer gráfico muestra lo que, teóricamente, se conoce como Punto muerto (momento en que ingresos y gastos están igualados, y no hay beneficio).

mentalidades española y nipona

Las empresas españolas suelen dar una curva de beneficio similar a la imagen de abajo a la izquierda. En el momento en que se alcanza un beneficio sostenible, hay una fuga de capital empresarial liderada por sus dueños, que tienden a sacar el beneficio año tras año, lo que se traduce en una inversión baja (o nula) que mantiene el beneficio casi estático durante muchos años. Esto estanca la empresa en un punto en el que es adelantada por sus competidores.

Los nipones, como se ha mencionado con anterioridad, tienen una mentalidad completamente diferente, reinvirtiendo casi todo el beneficio conseguido tras el punto muerto en la mejora de la empresa para el futuro. Esto conlleva bajadas generales de gastos en el futuro y a un mayor beneficio con respecto al resto de los competidores. Esa es la verdadera fórmula nipona: constancia y paciencia de la mano. Desplazando el punto muerto año tras año, una empresa puede permitirse ampliar su capital y mercados un 5% cada periodo de facturación, arriesgando mucho menos que una empresa occidental tradicional, totalmente expuesta a fluctuaciones de mercado.

Lo ideal, como con casi todo, es hallar un punto intermedio entre la agresividad occidental y la paciencia nipona. Los japoneses dicen que “la paciencia ganará a la inteligencia” mientras que los occidentales aseguramos que “el que no arriesga no gana”. Quizá arriesgando lo justo con algo de paciencia ganaremos lo suficiente. Pero, eso sí, trabajando duro.

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Imágenes | Chalffy Chan, Pixabay

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